EGs forvandlingsproces
Forandringens vinde blæser over transportbranchen. Ikke kun transportfirmaerne må tilpasse sig og effektivisere. Det gælder også leverandørerne til transportbranchen og her er IT-virksomheden EG godt undervejs. EG har ændret sin profil fra IT-leverandør til rådgivningsvirksomhed.
- Det handler om forandringsvillighed, siger han.
- I disse tider må vi alle tilpasse os, effektivisere og finde nye forretningsområder.
Bjarne Aarup har været i EG de seneste 12 år. Han er oprindelig uddannet økonom fra Aalborg Universitet og har suppleret uddannelsen med en HD fra Århus Handelshøjskole og en MBA fra Henley i London.
Før EG har Bjarne Aarup været ti år hos IBM og to år hos rekrutteringsfirmaet Mercuri Urval. Han har i en kort periode også været selvstændig med eget konsulentfirma inden for specialet vidensregnskaber, da det var på mode – men i dag er det altså EG, han slår sine folder i – og pt. er han direktør for EG Danmark, som er en af de seks divisioner i EG-koncernen.
EG Danmarks hovedaktivitet er udviklingen af IT-systemer til en lang række af brancher som for eksempel trælast, tekstil, advokat, transport mv.
Dertil kommer funktioner, der går på tværs: hardwaresalg, infrastruktur, Business Intelligence, management konsulenter, LEAN-kontor mm.
- Hver brancheunit (BU) kører som en selvstændig enhed med deres egen chef og egne sælgere og konsulenter. De har deres eget regnskab og fungerer som en selvstændig forretning.
- Derudover har vi noget, som vi kalder for EG-Templet. Det er det, vi er fælles om som for eksempel vores logo og lokationer. Vi har nogle fælles arbejdsprocesser, noget IT, HR, marketing og så videre.
- Ved at dele virksomheden op på denne måde håber vi at skabe fleksibilitet for brancheenhederne, så de kan koncentrere sig om at levere nogle gode løsninger for de enkelte brancher.
De tre cirkler
Uanset hvem man taler med hos EG, fortæller de gerne om de tre cirkler, der overlapper hinanden: teknologi, processer og organisation.
- Disse tre elementer er vores eksistensberettigelse, siger Bjarne Aarup.
- Teknologi er vores base og vores rødder. Teknologi har fyldt rigtig meget hos os. Processer er vigtige at forstå. Det er kundernes forretningsgange, som skal udnytte vores teknologi. Endelig er der organisation som den tredje cirkel. Her ser vi på, hvordan kunder organiserer sig. Det hele handler om at tilpasse den eksisterende organisation, så vi får ændret processerne og får det optimale ud af teknologien.
- Først når disse tre elementer går op i en højere enhed, kan vi skabe værdi for kunden.
Kundens forretningsgange
- Det er vigtigt, at vi tager udgangspunkt i kundernes forretningsgange, og ikke i vores egne IT-systemer, fastslår Bjarne Aarup.
- Når først vi har forståelse for, hvordan kundernes arbejdsgange kan blive optimale, kan vi lave nogle IT-systemer, som understøtter deres arbejdsgange. Sådan ser vores arbejdsmål ud.
- Først ser vi på, hvordan virkeligheden ser ud i kundens virksomhed. Dernæst ser vi på en "best practice" for branchen. Først herefter kan vi sige, hvad det er for en teknologi, der skal understøtte kunden, så han kan komme fra i dag til best practice.
- Der er i historiens løb lavet mange IT-systemer, som bare understøtter den måde, virksomheden i forvejen arbejder på. Det kan sådan set være fint nok. Problemet kan være, at men ikke får "sat strøm på" sin forandringsproces. Et nyt IT-system behøver ikke gøre virksomheden ret meget mere effektiv.
- Vi har arbejdet i flere år med at uddanne konsulenter og sælgere i at forstå kundernes arbejdsprocesser. Resultatet er vores branchepakker, som vi har udarbejdet, og som giver et billede af "best practice" for hver branche.
Branchepakkerne
- Branchepakkerne går tæt på en branche - eksempelvis transportbranchen. Vi starter med at se på de overordnede værdikæder, hvorefter vi langsomt bevæger os ned i detaljerne og ser på de specifikke arbejdsgange. En branchepakke beskriver den optimale arbejdsgang for indkøb, booking, disponering mm.
- Herudfra kan man sammenligne sine egne processer med branchens best practice og finde områder, hvor man kan gøre det smartere.
- Vores branchepakker giver os et fantastisk godt dialoggrundlag for at snakke med kunden om at gøre forretningen mere effektiv. Vi snakker ikke IT, men arbejdsgange. Vi snakker ikke teknologi, men processer. På den måde sparrer vi med kunden.
- Branchepakkerne er i virkeligheden den viden og kompetence, som vores konsulenter har bygget op gennem mange års arbejde. Det er vores gode råd og erfaring, som vores konsulenter har givet videre til kunderne i årenes løb. Det har hidtil ikke været dokumenteret, men nu har vi systematiseret det som en håndbog, som vi kan bruge til at sparre med kunderne.
Gennemføre forandringer
Den handler så om at få gennemført de nødvendige forandringer, så kunden kommer til at leve op til "best practice".
- Her må vi se på kundens organisation og hvordan, den kan forandres, siger Bjarne Aarup.
- Vi ser ikke på, om det er de rigtige mennesker, der er i organisationen. Vi ser på, hvordan vi får forandringerne igennem, så vi kan ændre på processerne og få det nye IT indpasset ind.
- Alle kender formentlig til IT-projeker, hvor en lille eksportgruppe har fundet frem til nogle systemer, som skal bruges. Resultatet er ofte, at medarbejderne ikke forstår systemerne, og så bliver de bliver ved med at arbejde på den måde, som de altid har gjort.
- Derfor er det uhyre vigtigt, at vi får organisationen med. Vi skal have involveret medarbejderne. De er tæt på processerne. De ved, hvor skoen trykker. Det kaldes for "change management".
- Det handler om at finde de problemer og arbejdsgange, som man gerne vil have ændret eller lavet om. Hvis de får et system, der kan ændre på arbejdsgangene, så tager de teknologien til sig.
- Derfor tror vi på de tre cirkler. Når vi har dem i sving, kan vi skabe værdi for kunden.
- Det viser den rejse, vi har været igennem de senere år, hvor vi er gået fra at være et rent IT-hus til at have procesfokus og have forandringsledelse som et væsentligt element i det, vi laver.
Spørge ind til kunden
Kunderne har ikke et problem med, at vi taler om forandringsledelse og deres arbejdsprocesser. Tværtimod synes de, at det er fint, siger Bjarne Aarup.
- Kunderne vil hellere end gerne tale om deres arbejdsprocesser og deres problemer i stedet for teknologi og IT-løsninger. Der, hvor vores konsulenter kan have et problem er, at de kan have en tendens til at hoppe i "løsningsmode", straks de ser et problem. En god konsulent vil med det samme tænke på, hvordan et konkret problem kan løses; men det er nødvendigvis ikke rigtigt at gøre det. Ved at vi spørger mere ind til problemet, kan det være, at vi sammen med kunden finder ud af, at problemet i virkeligheden skyldes noget helt andet og bør løses med noget helt andet end ny teknologi. Måske er det en arbejdsgang, som skal ændres. Måske er problemet "født" et helt andet sted i virksomheden.
Skrælle løget
- Vi skal blive bedre til at lade være med at komme med løsninger med det samme, fortsætter Bjarne Aarup.
- Vi skal forstå og spørge ind til problemet. Vi kalder det at "skrælle løget", når vi mere og mere spørger ind til, hvad problemet er, og hvad der sker. Er der andre udfordringer? På den måde kan det godt være, at de problemer, vi startede at snakke om, alligevel ikke er de mest alvorlige problemer.
- Det kan være meget svært, at gå ind til kunden med det "mind set", at man vil forstå kundens forretning – og ikke for at fortælle, hvad de skal gøre. Det er en stor udfordring.
Ikke gætte
- Vi har indført et princip, som vi kalder for "ikke gætte".
- Vi må ikke gætte, hvorfor kunden gør noget eller har en bestemt arbejdsrutine. Vi bliver nødt til at forstå kundens arbejdsgange og spørge ind til dem i detaljer.
- Det kan være svært at lægge bånd på sig selv, når man komme ud i virksomheden som ekspert og skal huske at spørge ind til alle detaljer. Når kunden så fortæller om sine arbejdsgange og processer, kan det måske give en erkendelse af, at det nok er noget andet, der er problemet.
- Der er ikke noget videnskabeligt i dette her. Det sker bare ikke særlig tit, at der bliver spurgt ind til det, som problemer virkelig drejer sig om.
- Det kan sammenlignes med, at man går ind i en butik og beder om noget. Næsten inden man har talt ud, henter personalet et produkt, som de tror, man spørger efter. Her kan det være en god idé at spørge, hvad man skal bruge produktet til og finde ud af, hvad man egentlig har brug for.
Dialog om gevinsten
Hele denne proces hjælper os til at se, hvad konsekvensen eller effekten af et problem er. Kan vi sætte et beløb på for bedre at forstå, hvor stort problemet er for kunden?
- Det er vigtigt at sætte kroner og øre på. For det første finder vi ud af, om det er det rigtige problem, vi har fat i, eller om der er andre problemer, der er større, og som vi i stedet for burde tage fat i. For det andet finder vi ud af, om det kan betale sig at lave en løsning.
- Hvis det for eksempel koster en halv million kroner at udvikle et system til at løse problemet, giver det ingen mening, hvis gevinsten ikke er større end den halve million koner. Derfor bliver vi nødt til at have en dialog med kunden om den gevinst, han rent faktisk får ud af det.
- Desuden er det nødvendigt med en dialog, hvis vi skal have kunden til at træffe en beslutning. Hvis de ikke kan se, at der er en "business case", og at de får en gevinst ved investeringen, bliver der ikke besluttet noget.
- Det er ikke nok, at vi synes, at vi kommer med en smart løsning. Vi skal påvise, at kunden for eksempel kan spare en million kroner ved at investere en halv million. Så bliver kunden interesseret og har lettere ved at træffe beslutningen.
Rigtig god pejling
- Endelig er det en rigtig god pejling at have en haft en grundig dialog med kunden og afstemt forventningerne.
- Når du har haft dialogen og beskrevet. hvad det er for konkrete handlinger, der skal føre frem til gevinsten, så har du en rigtig god pejling. Så ved du præcis, hvilke fem eller seks ting, der skal til for at få besparelsen i hus. Så ved du præcis, hvilke handlinger eller løsninger, der gør, at projektet er en god idé.
- Hvis man har det for øje, mens projektet kører, er der stor sandsynlighed for, at man får høstet gevinsterne. Man er også sikker på at holde fokus på det væsentlige og ikke fokusere på et andet problem, som pludselig dukker op.
- Desuden vil man bagefter kunne konkludere, om projektet lykkedes eller ej.
Effektanalyse
- Vi skal "skrælle løget", så vi sammen med kunden finder de relevante problemer. Vi skal hjælpe med at prioritere og definere virksomhedens udfordringer. Det gør kunden meget bevidst om, hvor der skal hentes gevinster, hvad vi skal have fat i, og hvor meget vi skal have ud af det.
Sandsynligheden for, at kunden får gennemført projektet og høstet gevinsterne er meget større, end hvis de bare har fortalt os, hvad de gerne vil blive bedre til.
- Hele processen er vigtig, og det er vigtigt, at det er kunden selv, der estimerer gevinsterne – sammen med os.
Salgsmæssigt er det også en stor fordel, hvis vi kan være meget konkrete om gevinsternes størrelse og sætte beløb på. Hvis systemet koster to millioner, og virksomheden kan spare 1,4 millioner årligt, så er det en meget god investering.
- Denne proces kalder vi effektanalyse.
- Effektanalysen bruger vi sammen med kunden for at finde ud af, om der er nogle gevinster at hente.
Konsulenternes nye rolle
Det er en kæmpe satsning fra EGs side at lære at blive god til dette her. I øjeblikket uddanner de virksomhedens 220 it-konsulenter i at bruge denne tankegang.
- Konsulenterne får en helt anden rolle ude ved kunden, fortæller Bjarne Aarup.
- Jeg ved godt, at de elsker deres applikationer og programmer. Jeg ved godt, at man som menneske føler en stor komfort og sikkerhed ved at holde sig til det område, hvor man er ekspert. Det er altid svært, at træde ud på noget, som man nødvendigvis ikke har forstand på og ikke er så sikker på.
– Det at skulle spørge ind til detaljer i kundens forretning på nogle områder, som man ikke er 100 procent ekspert i, kan godt føles lidt farligt for nogle.
- Det man skal huske på, er, at kunderne godt kan lide at tale om deres forretning. Hvis man derfor bare spørger ind til det, skal de nok fortælle. Derfor oplever man hurtigt, at man ikke behøver være bange for at udstiller sig selv som inkompetent.
- Det er en forandringsproces, og de fleste konsulenter kommer bagefter og fortæller, at de har haft nogle meget gode oplevelser med det. De synes, at det er spændende, at de får en helt anden oplevelse ude hos kunden – men selve forandringsprocessen, den er altid svær.
Værktøjskassen
- Det er naturligvis ikke noget, som vi gør ved at sende folk på kursus i to dage. Det tager årevis. Vi gør et stort tiltag på afdelingsniveau, på uddannelsesniveau og på vores intranet, hvor vi fortæller om de gode historier, så kolleger kan give inspiration til hinanden.
- Uddannelserne kører centralt på firmaniveau, og vi har haft ekstern hjælp. Vi har dels skullet forbedre konsulenternes økonomiske basisviden og forståelse, dels udviklet spørgeteknikker for at lære at spørge ind til folk og få afdækket problemstilling. Vi har skullet ændre vaner og sørge for ikke at gætte.
- Der er udviklet en hel værktøjskasse til vores konsulenter, en værktøjskasse med titlen "hjælp din kunde til succes".
- Det handler også om at udvikle ens evne eller erfaring til hurtigt at observere, om der er gevinster at hente og om kunden overhovedet kan eller ikke kan tage stilling til projektet, siger Bjarne Aarup.
- Vi spilder både kundens og vores egen tid, hvis vi bliver ved, uden at det fører til noget. Vi skal have stoppet processen meget tidligere, hvis det ikke fører til noget. Før man ved af det, er der gået en masse tid, men ingen har bare villet sige det. - Derfor er det essentielt at finde ud af, hvordan beslutningerne bliver taget i denne her organisation.
Uddannelse
Konceptet er amerikansk og relateret til Steve Covies syv gode vaner. Det er i hvert fald nogle af de principper, som går igen i EGs projekt om at hjælpe kunderne til succes.
- Vi kører det massivt igennem, ikke bare som et kursus, men som en reel uddannelse. Vi laver reviews, når vi laver tilbud og kontrakter. Vi laver effektanalyser for vores kunder. Vi har statusmøder hver uge, hvor vi ser nærmere på konsulenternes salgspræstationer og belægninger.
- Hele organisationen støtter op omkring dette her, men der er også en oplevelse af, at det er svært. Det er jo altid svært, når der skal ændres adfærd; men der er en meget positiv stemning omkring det.
- Det har en fantastisk effekt, når man er her for at løse kundens problemer – og kunden kan mærke den attitudeændring.
Feedback fra kunderne
Tilbagemeldingerne fra kunderne har været rigtig gode.
- Kunderne kan selvfølgelig lide at se, at de får afdækket nogle problemer og skabt nogle potentialer til forbedring. Selvfølgelig er det en rejse for begge parter, men meldingerne er positive.
- Problemet opstår først, hvis en kunde ikke vil åbne op og snakke om deres basale problemer med os. Så kan vi nok ikke hjælpe dem.
- I sådanne tilfælde er der en stor risiko for, at det bliver et dårligt projekt. Sådanne kunder skal vi være på vagt over for.
